Cómo tener mucha plata y arruinarlo todo

La semana pasada contamos cómo Google se transformó en una de las firmas de inversión más exitosas del mundo a partir de tomar consistentemente buenas decisiones con su propio dinero. 

Pero existe también el caso contrario donde las firmas hacen consistentemente inversiones muy riesgosas pagando precios muy caros que tarde o temprano terminan enfrentando la cruda realidad. A diferencia de Google, este tipo de firmas invierten mayormente utilizando dinero ajeno, por tanto las eventuales pérdidas no las sufre ella misma sino el inversor final. Lo más irónico, es que los inversores les confían dinero atraídos por promesas de retornos superiores a los normales, pero finalmente reciben resultados y problemas peores a los normales.  

Uno de estos últimos casos está ocupando la primera plana de los diarios del mundo por estos días: se trata de la empresa de alquiler de oficinas compartidas WeWork y su principal inversor, la firma japonesa SoftBank. Se lo cuento brevemente. 

En el año 2017, SoftBank creó su fondo de inversión Vision Fund, recaudando la escalofriante suma de USD 100 mil millones para invertir en empresas de alto potencial que no cotizan en la bolsa de valores. Con esta cifra, el fondo se convirtió en el más grande del mundo en su tipo y realizó inversiones en famosas compañías como Uber y WeWork

La inversión en Uber la realizó en 2018, cuando la compañía ya estaba crecida y en boca de todos. Y usted ya sabe que “si les gusta a todos, está comprando demasiado caro”, por lo tanto no es sorprendente que esa decisión hoy le represente una pérdida de USD 600 millones para sus inversores mientras que Google, invirtiendo su propio dinero, viene acumulando una ganancia de 2.000% por haber tomado la decisión 5 años antes. Una misma compañía, Uber, generó dos historias de inversión completamente diferentes.   

La inversión en WeWork fue en dos partes: USD 1 mil millones en 2017 y USD 6 mil millones en enero de este mismo año. Todo iba de maravillas hasta que, días antes de su ansiada salida a cotizar en la bolsa de valores, se conocieron detalles que asustaron a más de un inversor. Por ejemplo:

  • La compañía venía perdiendo casi USD 3 mil millones en los últimos 3 años, y USD 700 millones en la primera mitad del 2009. 
  • Analistas redujeron su valuación a menos de la mitad en cuestión de horas: de USD 47 mil millones a USD 20 mil millones. Luego la bajaron nuevamente hasta la mitad: USD 10 mil millones. 
  • Como consecuencia, SoftBank, su propio inversor, pidió cancelar los planes de salida a bolsa de WeWork
  • Como consecuencia, SoftBank, removió al fundador Alan Neumann de su rol como director ejecutivo y le sacó poder de votos para las decisiones importantes. 

En solo 8 meses, SoftBank perdió casi el 80% de su inversión en una compañía que no es rentable, que no cotiza en bolsa y se dispone a probar suerte con un nuevo equipo ejecutivo.  

¡Pero eso no es todo! Lo peor es que, con el fin de atraer la mayor cantidad de dinero posible, SoftBank le prometió a la mayoría de sus inversores un interés del 7% cada año a los largo de 12 años. Es decir, el fondo recibió dinero en forma de préstamo por el que debe pagar un 7% anual, y lo utilizó para hacer inversiones muy riesgosas pagando precios carísimos. SoftBank se puso a sí mismo entre la espada y la pared ¿Se percibe por qué? Se lo cuento con un ejemplo.

Hace no mucho conocí a un médico anestesista (probablemente nos esté leyendo) que había encontrado una “gran oportunidad de inversión” en un laboratorio que desarrollaba una enzima para lograr no-me-acuerdo-qué-cosa muy importante (está claro que la medicina está bien lejos de mi entendimiento). Su expectativa era que, si esta enzima resultaba exitosa en el mercado, las acciones del laboratorio se multiplicarían por 4 veces (400%) en el término de 1 año, de acuerdo a un reporte que él había leído. Entonces juntó unos USD 125 mil dólares de otros amigos médicos que también entendían del asunto, y les prometió un interés anual del 15%. Me dijo literalmente: “Ni siquiera aspiro a que la inversión multiplique por 4. Si aunque sea lograra un 100% en un año, le doy el 15% a los inversores, y yo me quedo con el 85% de ganancia sin poner nada”. Y así arrancó…

Esta persona había encontrado una forma rápida de hacerse de USD 106 mil de la nada. La idea era genial, excepto por un detalle: no tenía ninguna garantía de que las cosas salieran como él esperaba (los riesgos de las inversiones estaban bien lejos de SU entendimiento). De hecho, un año más tarde, su inversión no solo no había subido ni un poquito, sino que había bajado un 25% y, para peor, le había llegado la hora de pagar el 15% de interés a quienes le prestaron el dinero. Él no contaba con los fondos necesarios para pagar ¿Cómo resolvería usted este problema? 

Conozco de cerca lo que se siente en esa situación porque colaboré en explicarles a los malhumorados acreedores que el acuerdo que habían hecho no tenía sentido y que habían tomado compromisos demasiados riesgosos por simple desconocimiento. Como había confianza entre ellos, desactivaron el asunto rompiendo los contratos firmados y se repartieron lo que quedaba entre los que pusieron el dinero. 

Sin embargo, las arriesgadas promesas de este médico son similares a las que hizo SoftBank: el 62% de los inversores del fondo puso dinero porque esperaba un interés anual del 7% por 12 años y el fondo lo invirtió en Uber y WeWork entre otras empresas completamente ilíquidas, caras y altamente riesgosas. Al término del primer año, sus inversores le reclamaron ese 7% prometido, pero el fondo no tenía el dinero para pagarlo, entonces ¿qué hizo? En primer lugar presionó a las empresas para que salieran a cotizar en la bolsa de valores con urgencia y así recibir su parte en efectivo. Los respectivos CEOs de las empresas estaban en desacuerdo en salir a la bolsa, pero SoftBank había invertido tanto dinero, que logró desplazar a cada uno de ellos de sus puestos y forzar a que las compañías coticen. Así el fundador Travis Kalanick fue desplazado como CEO de Uber, y en esta semana el fundador Adam Neumann fue desplazado como CEO de WeWork porque SoftBank “perdió fe en ellos” (me siento Jorge Rial contando estas historias sobre lo que pasa “detrás de escena”).

Pero mientras tanto, como los planes de salir a cotizar en la bolsa no se resuelven de la noche a la mañana, y a SoftBank le urgía pagar ese 7% de interés, el fondo tomó créditos adicionales por USD 14 mil millones para pagarle a los acreedores

En resumen, vea lo que hizo el fondo más grande y “envidiado” del mundo: atrajo mucho dinero gracias a que prometió pagar un interés bastante alto y fijo. Con ese dinero hizo inversiones arriesgadas en empresas ilíquidas y caras usando apalancamiento (recurso altamente desaconsejado). Se quedó sin dinero y forzó a las empresas a cotizar en bolsa desplazando a quien sea que se oponga. Solicitó un crédito para pagar los intereses que adeudaba (es como si usted pidiera un crédito personal para pagar los intereses de la tarjeta de crédito)… y para colmo, sus inversiones se desplomaron en medio de escándalos. Si usted siente que tuvo un mal año con la caída de la bolsa argentina, recuerde que siempre hay alguien que puede estar peor. 

Sentarse arriba de las manos y esperar 

Los mercados a veces presentan muchas oportunidades, y a veces muy pocas. Sin embargo, el ser humano tiende a querer verse activo/productivo/ganador permanentemente. Cuando un inversor busca acción en un mercado sin oportunidades, lo más probable es que solo encuentre problemas. 

SoftBank estaba tan presionado por cumplir las ambiciosas promesas que hizo a sus inversores que empezó a ver oportunidades allí donde no las había. Conversaciones del año pasado revelan que la firma de inversión esperaba que WeWork se transformara pronto en la startup más valiosa del mundo (USD 100 mil millones) a pesar de todos sus conflictos, aunque la realidad mostró que solo valía un décimo de ello (USD 10 mil millones). 

Pero ya sabemos que estos errores no son la excepción sino la regla. Anteriormente hablamos de David Einhorn que, para que sus inversores no retiren el dinero que él les administraba (léase, “menos comisiones”), se le ocurrió tomar la muy arriesgada decisión de apostar a la baja de empresas como AmazonNetflix y Tesla. Cada una de estas subió más de un 50% luego de la “genial jugada” haciendo que los inversores de Einhorn sufran el peor año de su historia. Mucho mejor hubiera sido simplemente no hacer nada.  

Lo mismo pasó con Ray Dalio, el fundador del fondo de cobertura más grande del mundo, que este año viene perdiendo entre un 6% y 18% según el fondo del que se trate, cuando los mercados están un 18% arriba ¡36% de pérdida contra los mercados!, gracias a que apostó a una baja que nunca se produjo. Puede volver a repasar su historia en uno de nuestros más recientes artículos. Aquí también, lo mejor hubiera sido simplemente no hacer nada. 

Todas estas historias recientes se contrastan radicalmente con aquella famosa decisión de Warren Buffett de deshacer su fondo de inversión llamado Buffett Partnership Ltd en 1969 cuando se sintió frustrado por no poder encontrar oportunidades con la estrategia que él conocía. Buffett no cambió de estrategia ni aceptó invertir en alternativas menos convenientes. Simplemente le devolvió el dinero a sus inversores, explicándoles que, en esas condiciones, él no era capaz de justificar su trabajo. Poder tomar la decisión correcta en el momento correcto requiere más de disciplina y mantenerse fiel a los propios principios, que al conocimiento de sofisticadas fórmulas matemáticas para invertir. 

Incluso hoy, cuando mantiene USD 122 mil millones en efectivo por no poder encontrar buenas oportunidades (mientras SoftBankEinhorn y Dalio hacen apuestas que terminan en pérdidas), a Buffett no le pesa decir “Cuando era joven tenía más ideas que capital para invertir en ellas; hoy tengo más capital que las ideas en las que puedo invertir” y sigue paciente en búsqueda del momento justo para actuar con la precisión que lo caracteriza. “La paciencia no es inacción. Es esperar al momento justo”, escribimos hace poco.

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